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強監管時代來臨:金控集團必須解決的五大問題 背景

 
 

    背景

    2018年7月14-15日,中央召開全國金融工作會議,再次強調加強金融改革、嚴抓金融風險。2018年5月24日,由央行牽頭,國家發改委、科技部、工業和信息化部、財政部、銀保監會和證監會等九部委聯合下發《“十三五”現代金融體係規劃》,明確在嚴格監管前提下審慎進行金融綜合經營,嚴格限製和規範金融機構多牌照經營,並嚴格限製和規範非金融企業投資金融機構,將產融結合納入金融監管,加強並表管理和全麵風險管理。《2018年政府工作報告》也指出“強化金融監管統籌協調,健全對影子銀行、互聯網金融、金融控股公司等監管”的戰略決策和組織要求,金融控股公司麵臨嚴監管局麵。

    我國金融控股公司興起於2002年,目前已有各類金控和“準”金控平台近60家,主要為銀行、非銀行金融機構、實業、互聯網企業等發起的四類金控公司。由於不同金控公司監管主體不同,風險防範方式和寬嚴程度不一,由此衍生出各類監管風險。在此前分業監管模式下,金融控股公司在監管的規則上尚存空白,監管主體也有待明確。除了存在共性的監管問題以外,針對各類型金控集團的業務與風險特點尚未製定差異化的監管規定,監管措施的針對性和有效性均顯不足,金融控股公司亟待加強全麵風險管理,以應對嚴監管。

    時間未到?錯!問題太多

    五杀电影院公司副總裁,風險團隊總經理劉捷先生近來對業內各類型金控集團的運營模式和風控體係進行對比和深入分析研究後認為,金控集團的風控體係之所以難以建立,主要是以下五大問題的掣肘。

    問題一:金控集團業態眾多,業務係統各自為政,缺乏集團視角的集中管理。

    “我們在市場上遇到過各種背景的金控集團,但不論是銀行係背景,還是政府背景,其下屬的子公司都是多業態的混業經營模式,包括且不限於小貸,擔保,典當,再擔保,P2P,融資租賃,創投,產權交易,等等,這些子公司往往各自有著完全獨立的業務流程,管理團隊,及運營係統,這無形當中給集團統一管理製造門檻,無法讓金控集團從集團視角對業務發展,客戶管理,風險監測等方麵進行綜合評估監測。”

    問題二:業務信息化程度較低,數據信息孤島現象嚴重

    “在我們近期調研的幾家大型金控集團時吃驚的發現其業務的信息化程度非常低,甚至有很多業務還停留在線下紙質文檔操作的階段,還有部分采用的也是較為落後的業務係統,完全無法實現信息共享。可以理解金控集團的形成不同於傳統銀行等金融機構有幾十年的信息建設基礎,因此金控集團的統一標準,包括數據質量標準化,信息建設標準化,業務流程標準化成為了金控集團的當務之急,也是其建立各類應用係統,包括風險監測係統,客戶管理係統,領導決策係統等應用係統的基礎。”

    問題三:高成本低效用的獲取數據

    “金控集團的業務本質還是各類金融服務,對於數據有很高的要求,舉例來說吧,一個企業客戶隻要是在集團內任何一家子公司做一筆業務就需要全方位的獲取這個企業的外部數據形成其基本的客戶畫像,在數據時代的今天這些數據的獲取都需要支付一定的成本,但是獲取來的數據卻很少能重複應用到其他業務係統中,這就是因為缺乏數據的沉澱和共享造成的。”

    問題四:風控能力落後,各項業務的開展偏於傳統風控模式,缺乏全流程的風險監測

    “即便各業務子公司有自己的風控部,但在日常業務中更多的依靠的是業務經驗,且其能力的參差不齊以及對缺乏對業務各流程的實時監測,使得風控很多時候處於“過去式”的事後管理狀態,更不要說集團層麵整體的風險把控,尤其是關聯交易,大額風險暴露,融資集中度等重大風險指標。如何把事後管理變成事前預測正是金控集團風控轉型的方向。”

    問題五:無法吃透監管要求,缺乏專業的金控集團並表管理體係

    “金控集團的並表管理,包括了會計並表,資本並表,風險並表等多個方麵,這往往是金控集團很為頭疼的部分,浪費了大量的人工在各種繁雜的報表填寫中,卻抓不住監管部門的核心要素。這一點也是我們常說的專業的人做專業的事,比如像五杀电影院公司這樣有著跨金融領域的監管報表製作及申報經驗,同時也是國內監管報送領域最大的XBRL技術服務商”。

    一一化解,破局金控集團全麵風險管理

    對於如上的幾大問題,劉捷總也給出了針對金控集團的一些建議。

    一.選擇伴隨式的合作夥伴,具有大金融多業態服務經驗

    首先金控集團在進行全麵風險管理信息係統建設時,合作夥伴的選擇十分重要,既要規避谘詢公司隻賣方案也要規避軟件公司隻賣係統。金控集團盡量選擇一些能夠谘詢和實施多維度提供服務的公司。同時由於金控集團本身多業態的複雜性,要求這一類公司對於金融行業有深入了解,具有大金融的視野,不但熟悉各子公司的業務類型也要能站在集團角度進行係統規劃。

    二.谘詢先導,不同類型金控集團提出不同的全麵風險管理方案

    谘詢先行,金控集團由於其業態多,專業性強,需要對應的合作夥伴深入集團內部去了解調研,分析出每一個業態自己的業務流程,風控要點,定價策略,最終形成專業的需求分析報告再反哺到集團內部的管理中去,從而避免係統實施過程中的走彎路,走錯路的情況發生。

    三.集團視角,統一標準,子公司業務協同

    站在集團視角,標準化原則進行建設,一套統一標準:統一數據標準 ,統一業務準入標準,統一集團風險管理標準。融合多個業務平台,客戶管理平台,風險監測平台,領導決策平台實現金控集團統一化管理和主動型風控管理。

    四.在金控集團內實現客戶數據共享

    以數據集市的建設思路來建立金控集團底層的數據平台,同時沉澱各業態下的外部數據,形成數據融合平台,通過不斷增加的數據資源池有效的降低外部數據使用成本;為現有各業務公司做支撐,為風險監測,業務創新提供數據依據。

    五.高要求平台的集成性,安全性,擴展性

    滿足多金融業態的快速發展,要求信息係統平台建設的高效性,安全性和可擴展性。作為業務發展的有力支撐,提高不同業務的交互性,平台要求能快速融合各類外部采集工具如生物特征,身份證識別,財務報表識別等。同時對於風險監測相關的評級模型,決策引擎必須有較高的耦合度。對於金融數據的安全性和係統的穩定性要選擇專業化公司。

    當下,金控集團的全麵風險管理才剛剛起步,與單個金融機構相比,金控集團風險的整體性、關聯性和交叉性更加突出,對金控集團的管理目標、風險要素和監管方法也都已經在路上,監管的方向包括:資本充足率和流動性,風險集中度,關聯交易,風險處置和市場退出等方麵。形成了由監管倒逼金控公司管理製度的完善的態勢,在此製度下的係統改造,統一管理也成為近期金控集團信息化建設的方向。

    金控集團全麵風險管理落地案例

    某大型金控集團全麵風險管理國內“示範樣板”

    某大型金融控股集團2018年初攜手五杀电影院共建了“全麵風險管理係統”,係統覆蓋下屬的13個子公司,建立了六大類業務係統,四大數據上報係統,及四大應用係統。“全麵風險管理係統”以大數據建設為基礎,規範化業務流程建設為抓手,風險管理標準化和數據化為核心,打造了金融控股集團高效的經營管理模式,提升了地方金融機構的管理水平,在風險排查,預警,風險處置等方麵都提供了示範樣板。

    其中,六大類業務係統包括投資類業務係統,小貸類業務係統,P2P業務係統,典當類業務係統,融資租賃類業務係統,擔保類業務係統。業務係統的建設規範化了業務操作流程,統一了業務管理標準,從根本上防控了集團內部操作風險,四大數據上報係統不同於以往簡單的報表報送,而是按照不同業務類型的不同風險監管需求,定製化地向集團報送各個子公司的業務,運營,財務,內部管理等全方位信息。四大應用係統包含風險控製係統、領導駕駛艙、押品管理係統,統計分析係統,有效地輔助了集團對下屬權屬公司的運營進行監督和監管,使集團能更早期更有前瞻性地發現潛在風險隱患並及時介入,有效的提高了地方監管的有效性和格局的發展。

    截至2018年10月,某大型金融控股集團13個業務類型已全部並入集團風險監測平台,風險監測平台以大數據技術為推動,共建立了200餘條風險指標,可根據風險指標建立自定義的業務風險模型,並提供訴訟視圖,評級視圖,風險預警視圖,通過技術手段進行風險的監督和防範,做到早識別,早預警,早發現,早處理。為某大型金融控股集團提供一個數據完整,質量可靠,標準統一的大數據基礎平台,建立了一個可識別,可監測,可防範,可處置的風險預警係統。
 
 

時間:2019年4月12日

 
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